OKR與PBC的邏輯分析與實操
課程背景：
伴随着“績效主義毀了索尼”的聲討(tǎo)，以及小(xiǎo)米、凡客的“去KPI化”，一向使用最為(wèi)廣泛的績效管理(lǐ)和(hé)KPI受到了多(duō)方的質疑，讓衆多(duō)高(gāo)管和(hé)人(rén)力資源從業者焦慮地尋找新興的、熱門(mén)的、更适合企業的管理(lǐ)方式。這其中最受追捧的，莫過于OKR（目标與關鍵結果法）和(hé)PBC（個(gè)人(rén)績效承諾）這兩個(gè)名詞了。
然而，績效管理(lǐ)和(hé)KPI真的已經是落後的管理(lǐ)工具了嗎？事實上(shàng)，正是由于對KPI的曲解，以及在管理(lǐ)水(shuǐ)平上(shàng)的不足，才導緻了諸多(duō)負面結果。那(nà)OKR真的是一種更好的績效管理(lǐ)方式嗎？PBC和(hé)KPI又有(yǒu)什麽本質上(shàng)的不同呢？PBC能适用于IBM和(hé)華為(wèi)，就一定能适用于每個(gè)企業嗎？如果新的工具又牽扯了新的誤解，在企業變革中難免又滋生(shēng)出新的負面效果來(lái)。
因此，管理(lǐ)者要做(zuò)的是，找出當下影(yǐng)響企業績效的根本症結，厘清組織的戰略需求，清晰了解各種管理(lǐ)工具的利弊和(hé)适用場(chǎng)景，再來(lái)選擇和(hé)推動變革。
課程收益：
l 理(lǐ)解KPI的本質，認識當下績效管理(lǐ)的誤區(qū)，找到解決問題的入口。
l 理(lǐ)解OKR和(hé)目标管理(lǐ)的底層邏輯，掌握創建有(yǒu)效的目标和(hé)關鍵結果的流程與方法。
l 掌握OKR的評分方法以及結果的運用。
l 掌握OKR執行(xíng)與日常管理(lǐ)的要點。
l 理(lǐ)解PBC與BLM的關聯與效用，掌握設計(jì)PBC協議的具體(tǐ)步驟和(hé)方法。
l 掌握PBC績效管理(lǐ)閉環的具體(tǐ)操作(zuò)方法。
l 能為(wèi)自身企業選擇合适的管理(lǐ)工具。
課程時(shí)間(jiān)：2天，６小(xiǎo)時(shí)／天
課程對象：人(rén)力資源從業者，各層級管理(lǐ)人(rén)員
課程方式：講授法、案例分析、視(shì)頻討(tǎo)論、課堂練習、情境模拟、遊戲、小(xiǎo)組討(tǎo)論等
課程模型：
課程大(dà)綱
課程導入1：目标管理(lǐ)的起源
課程導入2：OKR與PBC的關系
課程導入3：組織的進化與驅動要素
課程導入4：OKR與PBC的選擇
第一部分：OKR的正确打開(kāi)
一、關于OKR的必備常識
1. 什麽是OKR？
1) OKR的前世今生(shēng)
2) 目标管理(lǐ)的本質解析
3) OKR的定義與目的
4) OKR實施金字塔
2. 推行(xíng)OKR的意義：
1) 戰略聚焦
2) 目标與結果意識
3) 扁平溝通(tōng)
4) 适應高(gāo)速變化
5) 識别高(gāo)績效員工
3. OKR的底層邏輯——動機理(lǐ)論
1) 動機及其功能
2) 內(nèi)源性動機vs.外源性動機
3) 尋找工作(zuò)中的內(nèi)源性動機
二、創建有(yǒu)效的OKR
1. 創建OKR的準備工作(zuò)
1) 厘清戰略重點
a) 我們存在的意義是什麽？
b) 用文字勾勒未來(lái)藍(lán)圖
c) 優先和(hé)重點處理(lǐ)的事項
案例分享：UBER的OKR設定
2) 明(míng)确推行(xíng)OKR的層級
案例分享：組織內(nèi)三個(gè)層面的OKR設定
2. 創建有(yǒu)效的目标（Objective）
1) 目标的定義解析
2) 有(yǒu)效目标的三個(gè)特征
案例解析：一個(gè)有(yǒu)效的市場(chǎng)團隊目标
3) 創建有(yǒu)效目标的3個(gè)要訣
a) 正向描述
b) 動詞開(kāi)頭
c) 通(tōng)俗表達
現場(chǎng)練習：為(wèi)不同的職能部門(mén)設計(jì)有(yǒu)效目标
3. 創建有(yǒu)效的關鍵行(xíng)為(wèi)（KRs）
1) 有(yǒu)效KRs的定義與六個(gè)特征
a) 具體(tǐ)的
b) 可(kě)量化的
c) 高(gāo)挑戰的
d) 上(shàng)下左右對齊
e) 可(kě)以從下至上(shàng)制(zhì)定
f) 進展可(kě)跟蹤
案例演示：根據市場(chǎng)團隊目标做(zuò)出的有(yǒu)效KR剖析
2) 創建有(yǒu)效KRs的要訣
a) Key-是關鍵，不是全部羅列
b) Result-是結果，不是任務
c) 唯一負責人(rén)
3) 三種類型的關鍵結果（KR）：
a) 基線型KR
b) 度量型KR
c) 裏程碑型KR
4) 常見的KR設計(jì)不當錯誤：
a) 過于長效
b) 過于終局
c) 混淆因果關系
現場(chǎng)練習：針對指定的目标，設計(jì)一組有(yǒu)效的KRs
5) 任務落實
a) 從KR到任務的落實案例解析
b) 任務落實的誤區(qū)
三、OKR的整體(tǐ)設計(jì)
1. OKR評分設計(jì)
1) 評分度量關鍵詞
2) OKR評分刻度
案例解析：OKR的評分設計(jì)
3) 評分的對象（KRs還(hái)是目标？）
4) 評分結果的用途
互動討(tǎo)論：績效獎金怎麽辦？
2. OKR的設計(jì)頻率
3. OKR制(zhì)定流程——CRAFT
1) 創建
2) 精煉
3) 對齊
4) 定稿
5) 發布
四、OKR的實施與日常管理(lǐ)
1. OKR實施的流程
2. 确定OKR負責人(rén)（Champion）
3. OKR日常管理(lǐ)的關鍵動作(zuò)
1) 每周一例會(huì)
2) 每周五慶功會(huì)
3) 期中檢查
4) OKR評估會(huì)
4. 造成OKR失敗的5個(gè)因素
第二部分：PBC的邏輯分析與實操
一、關于PBC的必備常識
1、什麽是PBC？
1) PBC的由來(lái)
2) 績效的定義與識别
3) PBC兩大(dà)關鍵輸入：戰略目标+崗位職責
4) PBC聚焦的三個(gè)層面
5) PBC聚焦的三類目标
6) PBC的上(shàng)級系統——BLM業務領先模型
a) 戰略制(zhì)定
b) 戰略解碼
c) 戰略執行(xíng)
d) 戰略複盤叠代改進
7) PBC的适用場(chǎng)景
2. PBC績效管理(lǐ)體(tǐ)系的運行(xíng)流程
1) 制(zhì)定個(gè)人(rén)績效承諾
2) 績效輔導
3) 績效考核
4) 績效反饋
二、制(zhì)定個(gè)人(rén)績效承諾（PBC）
1. PBC協議表格的結構：
1) 業務目标
2) 員工管理(lǐ)目标
3) 個(gè)人(rén)發展目标
2. PBC指标的分類
案例解析：某知名國企的PBC協議模闆設計(jì)（标準版+升級版）
3. PBC協議生(shēng)成的流程圖
4. PBC指标設定的SMART原則
案例討(tǎo)論：符合SMART原則的指标夠Smart嗎？
5. KPI的提煉與分解方法
1) 企業級KPI的提煉方法
a) BSC平衡記分卡法
b) 關鍵業務領域法
練習：企業級KPI的提煉與優化
2) 部門(mén)與員工的KPI分解方法
a) 流程展開(kāi)法
b) 原因展開(kāi)法
c) 公式展開(kāi)法
練習：企業級KPI的分解（可(kě)根據企業需要定制(zhì)）
3) 源于崗位職責的KPI提煉方法
練習：使用QQTC法來(lái)提煉崗位KPI
6. 關鍵績效事件（KPA）的提煉
7. 管理(lǐ)崗位的特殊目标設定
案例分享：某分部經理(lǐ)的員工管理(lǐ)目标設定
工具：優秀經理(lǐ)的七個(gè)管理(lǐ)行(xíng)為(wèi)
工具：領導力“五力模型”
8. 個(gè)人(rén)發展目标的設定
案例分享：一組個(gè)人(rén)發展目标
案例分享：某知名國企的PBC目标設計(jì)
三、績效輔導
1. 績效輔導概述
1) 績效輔導的兩大(dà)要點：指導與激勵
視(shì)頻分享與討(tǎo)論：目标是靶心
2) 績效輔導的時(shí)間(jiān)點
2. 績效輔導的方式——GROW模型
視(shì)頻分享與討(tǎo)論：小(xiǎo)姐學當家(jiā)
1) 厘清目标
2) 認清現狀
3) 方案開(kāi)發與選擇
4) 行(xíng)動計(jì)劃
3. 情境化績效輔導方法
1) 授權式
2) 參與式
3) 輔導式
4) 告知式
情境模拟：情境化績效輔導
四、績效考核
1. 績效考核的根本目的
2. 績效考核的流程
3. 績效考核的方法
1) 相對考核
2) 絕對考核
4. 績效考核結果的運用
1) 組織績效的運用
2) 個(gè)人(rén)績效的運用
五、績效反饋
1. 認識績效反饋
1) 績效反饋的要點
2) 績效反饋的目的
2. 低(dī)績效員工的績效反饋
3. 績效反饋的方法
1) “三明(míng)治”溝通(tōng)法
2) BEST反饋法
4. 向不同類型員工做(zuò)績效反饋的要點
課程回顧總結與學員分享