企業發展是一個(gè)動态的過程，一次變化很(hěn)有(yǒu)可(kě)能是另一次新變化的起始。面對外部環境的變化、企業戰略及經營重心的轉移，企業也會(huì)針對性進行(xíng)組織人(rén)員的調整。

有(yǒu)序的人(rén)員流動和(hé)轉身管理(lǐ)，可(kě)以有(yǒu)效激活組織、激活個(gè)體(tǐ)；而無序的人(rén)員流動，則可(kě)能激化矛盾，甚至導緻人(rén)員流失。

員工的轉崗、調任，除了自身發展規劃，有(yǒu)時(shí)是随着公司發展需求發生(shēng)的。當雙方訴求一緻、調整得(de)當時(shí)，往往能夠迅速轉身；但(dàn)實際職場(chǎng)中，我們看到更多(duō)的卻是轉崗員工的“硬着陸”。

參照組織能力楊三角理(lǐ)論，我們會(huì)發現轉身員工往往存在着“意願不足”和(hé)“能力不夠”兩方面的問題。而想要真正将員工的流動變成激活組織的有(yǒu)效方式，培訓師(shī)們的任務就應當是“促成員工的能力提升”和(hé)“引導員工的意願改善”——我們可(kě)以“先解決心情，後解決事情”。

意願改善：通(tōng)情達理(lǐ)

意願改善需要從“情”和(hé)“理(lǐ)”兩個(gè)角度來(lái)推進。從“情”的角度講，企業和(hé)培訓部門(mén)要真正認識到員工對企業來(lái)說是一種财富，須尊重員工發展的訴求。

由此，內(nèi)部的座談會(huì)、裸心會(huì)就很(hěn)有(yǒu)必要，主管和(hé)HR都應參與其中，且不能站(zhàn)在旁觀者的角度，而是要真正去傾聽(tīng)并理(lǐ)解。

從“理(lǐ)”的角度出發，企業一定要讓員工感知到，轉崗調任不是抛棄，而是一種基于長遠發展的承諾——畢竟員工調崗既告别了過往的工作(zuò)，短(duǎn)時(shí)間(jiān)內(nèi)也無法迅速創造出價值；對公司來(lái)說，安排調任其實更像是一種長期投資，要讓員工看到公司對自己的認可(kě)。

在上(shàng)述過程中，部門(mén)主管、HRBP等都要和(hé)培訓部門(mén)通(tōng)力合作(zuò)、形成合力，幫助員工打開(kāi)心結，讓他們看到未來(lái)發展的更多(duō)可(kě)能性。如果轉身培訓的對象群體(tǐ)是幹部，崗位特性決定了他們要比一般員工承受更大(dà)的犧牲，也要肩負更大(dà)的責任和(hé)要求。

想要激發幹部的意願，首先要正視(shì)他們的訴求，尊重他們的情緒；同時(shí)，如上(shàng)所述，既要選拔“願意幹事”的幹部，也要使用“能幹成事”的幹部，并且提供各項保障。

機制(zhì)保障，軟硬兼施

組織轉身培訓時(shí)，我們需要認識到賦能并不一定隻有(yǒu)上(shàng)課集訓這一種方式，而是應該結合多(duō)種形式的崗位轉身解決方案，這就涉及新崗位的任職資格和(hé)學習路徑認定。如果企業各項機制(zhì)的成熟度較高(gāo)，培訓部門(mén)可(kě)以借助過往資料，進行(xíng)學習方案的定制(zhì)化編制(zhì)。

如果兩者的體(tǐ)系都尚不健全，培訓師(shī)們還(hái)是要自行(xíng)梳理(lǐ)一些(xiē)新崗位關鍵任務以及學習資源，方便轉身人(rén)員能夠及時(shí)、快捷地獲取。

如果是臨時(shí)性、個(gè)體(tǐ)性的崗位調整，培訓部門(mén)則應做(zuò)好一定的匹配工作(zuò)。在一個(gè)企業中，各個(gè)崗位的上(shàng)下遊價值鏈、成長性等之間(jiān)是有(yǒu)潛在邏輯關系的，如安排職工直接從研發崗去銷售崗，可(kě)能就有(yǒu)點強人(rén)所難。認識到新舊(jiù)崗位間(jiān)的潛在邏輯關系之後，員工的成長與适應會(huì)更快一些(xiē)，針對性的培養計(jì)劃也能相對更有(yǒu)延續性和(hé)完整性。

總之，做(zuò)好員工、幹部的調崗轉身培訓，需要科學的機制(zhì)、流程作(zuò)為(wèi)保障。比如對員工能力的測評盤點、公司崗位調整的相關規定（尤其是職級薪酬規定）、新崗位部門(mén)人(rén)才池的建設情況等。

另外，在完善機制(zhì)保駕護航的基礎上(shàng)，轉身培訓需要從“軟技(jì)能”和(hé)“硬技(jì)能”兩個(gè)角度為(wèi)員工提供賦能。有(yǒu)計(jì)劃的業務變化才能帶來(lái)有(yǒu)組織的人(rén)員調整，因此，在員工轉身期間(jiān)，培訓與人(rén)才發展、組織發展部門(mén)的夥伴需要協同作(zuò)戰，結合組織及人(rén)員盤點結果，科學制(zhì)定變動人(rén)員的轉身、賦能計(jì)劃。

一般來(lái)說，硬技(jì)能的學習賦能專業性較強，需要因崗施教。但(dàn)不同崗位需要的軟性技(jì)能則有(yǒu)一定的趨同性，比如溝通(tōng)能力、協作(zuò)能力、項目管理(lǐ)能力等。由于軟技(jì)能的習得(de)往往不能短(duǎn)時(shí)間(jiān)見效，需要內(nèi)化到日常工作(zuò)中，因而可(kě)圍繞案例與實戰展開(kāi)。

未來(lái)發展，理(lǐ)性看待

VUCA時(shí)代的來(lái)臨，打破了許多(duō)行(xíng)業、崗位間(jiān)的界限。在一個(gè)傳統職能型的組織裏，崗位的發展路徑相對固化。在華為(wèi)這樣項目制(zhì)的組織裏，調崗、調任已變成一種習慣性動作(zuò)，真正把推動變成了拉動。相信随着未來(lái)企業人(rén)力資源管理(lǐ)成熟度的普遍提升，員工與企業的合作(zuò)方式還(hái)會(huì)發生(shēng)巨大(dà)的變化，公司提供更多(duō)的是做(zuò)事情的平台。

而人(rén)工智能等技(jì)術(shù)的發展，勢必會(huì)對現有(yǒu)組織架構造成巨大(dà)沖擊，像電(diàn)影(yǐng)《黑(hēi)客帝國》裏，一個(gè)人(rén)借助技(jì)術(shù)一分鍾就能夠掌握一個(gè)職業所有(yǒu)的知識、技(jì)能，所以，未來(lái)也許很(hěn)難再用“崗位”去界定一個(gè)人(rén)了。

培訓部門(mén)和(hé)轉身員工需要正視(shì)一個(gè)事實，組織和(hé)組織中的個(gè)體(tǐ)，無論是行(xíng)為(wèi)模式，還(hái)是心智模式，都是具有(yǒu)“慣性”的，所以企業內(nèi)發生(shēng)的任何變化，本質上(shàng)都是一場(chǎng)員工的自我革命。不管是組織還(hái)是個(gè)體(tǐ)，唯有(yǒu)主動求變，不斷創新，理(lǐ)性地規劃自身發展，才能不被時(shí)代所抛棄。