1、公司高(gāo)管中有(yǒu)一個(gè)首席學習官
任何企業都應該有(yǒu)一個(gè)首席學習官或首席知識官，最低(dī)要求也要有(yǒu)一個(gè)兼職的，也就是要将打造組織能力作(zuò)為(wèi)一個(gè)不能缺失的重要事項。在華為(wèi)是有(yǒu)首席知識官的，第一任首席知識官是譚新德。
首席學習官不能是HR負責人(rén)或企業大(dà)學校(xiào)長，除非他們本身就在高(gāo)管層裏，否則中層幹部或者是不緊密接觸戰略和(hé)業務的管理(lǐ)者很(hěn)難推動學習型組織的打造。
2、每個(gè)部門(mén)至少(shǎo)有(yǒu)一個(gè)KMer在得(de)到，每個(gè)部門(mén)的管理(lǐ)者就是該部門(mén)知識管理(lǐ)的負責人(rén)，然後再配備一個(gè)KMer（知識管理(lǐ)執行(xíng)人(rén)）。在有(yǒu)些(xiē)企業有(yǒu)HRBP制(zhì)度，每個(gè)部門(mén)有(yǒu)BP，KMer可(kě)以由BP來(lái)擔任。但(dàn)是一定要明(míng)确的工作(zuò)要求，做(zuò)知識管理(lǐ)需要定期有(yǒu)輸出。
3、每年至少(shǎo)學習一個(gè)标杆企業
保持開(kāi)放系統，華為(wèi)有(yǒu)向外學習的習慣，任正非甚至要求員工體(tǐ)驗海底撈和(hé)順豐的服務。向标杆企業學習要真學，不是學其表面上(shàng)做(zuò)了什麽，現在是什麽樣子的，而應該去思考他們為(wèi)什麽這麽做(zuò)？是如何走到今天的？其底層假設和(hé)思維模式是什麽？學了後有(yǒu)用的要真落地，而不要講學習僅僅停留在嘴上(shàng)，要落到行(xíng)動上(shàng)。
4、管理(lǐ)者每年要講一次課
管理(lǐ)者尤其是高(gāo)管上(shàng)講台不隻是為(wèi)了講知識講故事，更重要的是一種姿态，重視(shì)打造學習型組織，成為(wèi)“人(rén)人(rén)都是知識貢獻者”的代言人(rén)。也通(tōng)過這個(gè)過程，讓管理(lǐ)思想更加清晰，讓組織文化和(hé)戰略深入人(rén)心，讓整個(gè)公司共同看到未來(lái)，并推動戰略思想落地執行(xíng)。
5、每半年至少(shǎo)要打破一個(gè)底層認知
這是很(hěn)有(yǒu)挑戰的，且不說打破，很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者或者一個(gè)企業都沒有(yǒu)深入思考過自己的底層認知是什麽。底層認知包括對行(xíng)業、客戶、人(rén)才、競争、運營等各個(gè)方面，比如字節跳(tiào)動的使命是信息流動創造價值，張一鳴的人(rén)才觀是高(gāo)績效人(rén)才的密度要大(dà)于業務發展的速度。
那(nà)為(wèi)什麽要打破呢，外部環境變化莫測，要求組織持續進化，不斷檢核這些(xiē)底層認知是否已經不适用于新的時(shí)代，不斷問“這是真的嗎？在新的環境下有(yǒu)沒有(yǒu)變化？”，通(tōng)過這種方式一是實現團隊進步，二是實現同頻共振。
6、每季度高(gāo)管團隊開(kāi)展一次批評與自我批評
批判與自我批評是我黨的優良傳統，也是這個(gè)偉大(dà)組織的優秀基因。華為(wèi)也推崇批評與自我批評，避免管理(lǐ)者的自我膨脹，認知遮蔽。一項調研結果顯示80%的高(gāo)層管理(lǐ)者自負，很(hěn)容易形成自己牢固的認知邏輯，坐(zuò)進自己編織的認知牢籠，看不到自身的問題，聽(tīng)不進他人(rén)的建議。通(tōng)過制(zhì)度性的批評與自我批評，可(kě)以讓管理(lǐ)者放下架子，平常心對待他人(rén)的批判，客觀看待自身存在的問題，用學習者模式而非自我證明(míng)模式來(lái)平等交流，不斷提升自我認知水(shuǐ)平。
7、每個(gè)項目至少(shǎo)開(kāi)展一次知識收割
在華為(wèi)将知識萃取工作(zuò)稱為(wèi)知識收割，華為(wèi)第一任首席知識官譚新德是知識收割的熱情推崇者和(hé)身體(tǐ)力行(xíng)的踐行(xíng)者。在組織中有(yǒu)很(hěn)多(duō)的項目在執行(xíng)，每個(gè)項目執行(xíng)的過程中或結束時(shí)都會(huì)開(kāi)展複盤工作(zuò)，在複盤中要進行(xíng)知識收割，在華為(wèi)知識收割需要輸出三類成果：文檔、幹貨和(hé)視(shì)頻。視(shì)頻就是項目經理(lǐ)現身說法，講操作(zuò)過程中的重點環節進行(xíng)詳細說明(míng)，華為(wèi)會(huì)針對性地拍一個(gè)5-10分鍾視(shì)頻，讓當事人(rén)把這些(xiē)關鍵點講透。
8、團隊每個(gè)月開(kāi)展一次集體(tǐ)學習
在華為(wèi)每個(gè)月有(yǒu)固定的學習日，團隊集體(tǐ)學習，不接待來(lái)客，不工作(zuò)。我們推崇團隊學習模式，在很(hěn)多(duō)組織中的學習是個(gè)體(tǐ)學習，高(gāo)管有(yǒu)很(hěn)多(duō)外出學習機會(huì)，去各商學院、總裁班、去标杆企業，但(dàn)是僅僅一個(gè)人(rén)的學習隻會(huì)拉大(dà)與團隊的認知差距，有(yǒu)的管理(lǐ)者甚至越來(lái)越覺得(de)團隊員工水(shuǐ)平不夠，跟不上(shàng)自己的思維，難以将所學變為(wèi)團隊共同的能力。而團隊學習不僅僅是學習知識，還(hái)可(kě)以通(tōng)過分享研討(tǎo)等方式促進知識交流，達成共識，實現共同成長，形成統一語言。
9、團隊每周至少(shǎo)複盤一次
複盤是日常工作(zuò)中非常有(yǒu)效的學習手段，華為(wèi)輪值董事長徐直軍在一次講話(huà)中指出“複盤是每一個(gè)項目在關鍵裏程碑或項目結束時(shí)的總結活動，每打一仗就複盤一次，不斷總結經驗，提升作(zuò)戰能力。”
很(hěn)多(duō)公司将複盤做(zuò)成了走流程（四個(gè)步驟），變成了工作(zuò)總結彙報。複盤最為(wèi)關鍵的是找到成功或失敗的根本原因，解決實際問題，對于成功的關鍵要素提煉總結成方法論，在團隊中複制(zhì)推廣，以謀求更大(dà)的成功。
10、每個(gè)團隊每半個(gè)月要萃取一條知識
北京第十一中學的校(xiào)長李希貴會(huì)帶領老師(shī)們每年萃取1000多(duō)條知識，顆粒度小(xiǎo)到如何用黑(hēi)闆。我們工作(zuò)中有(yǒu)大(dà)量的隐性知識，如果不将其萃取出來(lái)那(nà)是多(duō)大(dà)的浪費？前面提到團隊中要有(yǒu)KMer，要養成敏銳的嗅覺，發現團隊的優秀經驗，及時(shí)将其萃取出來(lái)。
11、每個(gè)團隊每周刻意練習一個(gè)技(jì)能
這裏的每周應該是個(gè)虛詞，有(yǒu)些(xiē)技(jì)能可(kě)能刻意練習一個(gè)月也未必能夠改變。團隊不管是通(tōng)過學習還(hái)是自我複盤，找到适用的方法後就需要刻意練習。美國心理(lǐ)學家(jiā)K∙安德斯∙埃裏克森(sēn)說過：決定能力強弱的關鍵因素,既不是聰明(míng),也不是學習時(shí)間(jiān),而是刻意練習的程度。為(wèi)什麽在此強調團隊共同練習？因為(wèi)這樣可(kě)以形成學習場(chǎng)，同事之間(jiān)互相督促和(hé)反饋，做(zuò)彼此的鏡子，共同提升。
12、每天至少(shǎo)修改團隊工作(zuò)手冊中的一條內(nèi)容
首先團隊中要有(yǒu)工作(zuò)手冊，就像是得(de)到有(yǒu)品控手冊。但(dàn)這不是一勞永逸的，因為(wèi)環境在變化，團隊也在變化，每天都會(huì)湧現更好的或者更能應對外部環境的經驗，所以要持續叠代這個(gè)手冊，這包括增加、删減、修改、細化等。因此這裏說的一條也是個(gè)虛詞，也就是每天都要叠代。
你(nǐ)可(kě)能會(huì)說唯有(yǒu)大(dà)公司才有(yǒu)精力和(hé)冗餘時(shí)間(jiān)來(lái)推行(xíng)以上(shàng)12條工作(zuò)，對于一般公司來(lái)說很(hěn)難做(zuò)到。其實通(tōng)過紮實推進，這些(xiē)學習行(xíng)為(wèi)會(huì)轉化為(wèi)團隊能力，最終提升工作(zuò)效率，帶來(lái)更高(gāo)績效；如果形成習慣，團隊就會(huì)具備成長性思維，員工也會(huì)受益匪淺。
最終公司會(huì)蛻變成為(wèi)一個(gè)進化型組織。