01
1、績效管理(lǐ)的三種“隐痛”
第一種，基礎不牢。有(yǒu)些(xiē)企業的績效管理(lǐ)是在企業基礎管理(lǐ)不牢、配套管理(lǐ)不全的情況下實施的，這就造成績效管理(lǐ)在實施過程中産生(shēng)“變異”。比如說目标體(tǐ)系、計(jì)劃體(tǐ)系、預算(suàn)體(tǐ)系，當然還(hái)有(yǒu)責任體(tǐ)系如果不健全的話(huà)，那(nà)在實施績效管理(lǐ)過程中，就會(huì)遇到價值導向不明(míng)确、指标和(hé)目标不清晰等問題，績效管理(lǐ)也就自然達不到預期的效果。然後就會(huì)怪到績效管理(lǐ)頭上(shàng)，認為(wèi)是績效管理(lǐ)存在問題，甚至懷疑績效管理(lǐ)，這是一種績效怪象。
第二種，人(rén)雲亦雲。我經常聽(tīng)到有(yǒu)些(xiē)人(rén)在講績效管理(lǐ)時(shí)拿(ná)索尼和(hé)微軟等企業來(lái)“妖魔化”績效管理(lǐ)存在的價值。但(dàn)是“績效主義毀掉了索尼”和(hé)“績效管理(lǐ)讓微軟緩慢發展十年”都是兩個(gè)“極端”的情況，說明(míng)績效管理(lǐ)不是萬能的，績效管理(lǐ)不能以一個(gè)模式來(lái)推行(xíng)。績效考核是一種導向，績效考核要考慮企業不同時(shí)期、不同階段的不同價值導向，索尼和(hé)微軟的案例是沒有(yǒu)夠解決團隊和(hé)創新的問題。績效管理(lǐ)不是說針對不同組織特點都采取同樣的模式。績效管理(lǐ)很(hěn)好地解決了價值導向問題，所以企業要基于不同的特點，設置不同的考核方式來(lái)達成績效的目的。
第三種，不明(míng)就裏。近些(xiē)年，以互聯網企業為(wèi)代表的一些(xiē)新興企業，從“對事考核”轉變為(wèi)以“對人(rén)評價”為(wèi)主，外界就認為(wèi)它沒有(yǒu)績效管理(lǐ)了。比如小(xiǎo)米公司，很(hěn)多(duō)人(rén)說小(xiǎo)米公司沒有(yǒu)考核、沒有(yǒu)KPI，實則不然。小(xiǎo)米公司有(yǒu)考核的，但(dàn)它考核的不是業績，而是考核人(rén)的責任感。“責任感”是小(xiǎo)米公司對員工要求很(hěn)重要的一條，是加薪的關鍵因素。再比如說海底撈，它可(kě)能不考核業績目所标，但(dàn)是它考核顧客的滿意度和(hé)員工的積極性，這種對人(rén)的評價反而要求更高(gāo)。相比數(shù)字化的業績，“責任感”、“顧客滿意度”這些(xiē)可(kě)以說是一種非數(shù)字化的考核，它是績效管理(lǐ)的一個(gè)更高(gāo)層面。
通(tōng)過這三個(gè)現象，我想說的是：第一個(gè)，考核是有(yǒu)前提的。第二個(gè)，考核是價值導向的不同階段的體(tǐ)現，要與時(shí)俱進。第三個(gè)，不同類型的企業是有(yǒu)不同的考核方式的。我認為(wèi)這也是績效管理(lǐ)的三個(gè)條件。
02
2、績效考核扮演好這三個(gè)角色就好
第一個(gè)是指導角色。績效考核是一個(gè)方向标，它是企業價值導向，價值導向是什麽，就往哪方面去考核，所以它的指導性很(hěn)強。
第二個(gè)是激勵角色。考核的結果一定是要激勵的，無論是正激勵還(hái)是負激勵；無論是物質激勵還(hái)是非物質激勵，它一定會(huì)形成一個(gè)激勵結果。比如小(xiǎo)米公司它沒有(yǒu)職位上(shàng)的晉升，但(dàn)他會(huì)給你(nǐ)加薪，這就是在激勵。
第三個(gè)是控制(zhì)角色。通(tōng)過績效考核發現差距，然後根據距離确定改進方法，不斷提高(gāo)組織功能。所以績效考核一定不是僅僅跟工資挂鈎，要和(hé)很(hěn)多(duō)非物質要素有(yǒu)關。僅僅跟工資挂鈎，不僅沒有(yǒu)發揮好績效管理(lǐ)的角色，反而會(huì)造成大(dà)家(jiā)對績效管理(lǐ)的反感。
所以，企業一定要弄清楚績效考核的這三種角色，首先是指導性，第二是激勵性。無論是正激勵還(hái)是負激勵，這個(gè)激勵性要去做(zuò)，如果沒有(yǒu)激勵性，考核就沒有(yǒu)意義。像有(yǒu)的公司一個(gè)月工資績效考核就差那(nà)麽幾十塊錢(qián)，大(dà)家(jiā)也就不去關注了，這就是很(hěn)大(dà)的問題。第三個(gè)就是是控制(zhì)性，通(tōng)過能力短(duǎn)闆找到改進方向和(hé)方法。如果績效考核起到了這三個(gè)角色，績效考核的作(zuò)用就起到了。
03
3、績效考核的本質是要解決這三種關系
1.績效考核一定要解決個(gè)人(rén)績效和(hé)組織績效的關系
這個(gè)談起來(lái)似乎很(hěn)簡單，但(dàn)解決不好會(huì)影(yǐng)響很(hěn)大(dà)。為(wèi)什麽大(dà)家(jiā)說微軟績效管理(lǐ)被耽誤了微軟十年呢？就是因為(wèi)不管組織績效成績好壞都采取271強制(zhì)排序，這樣會(huì)影(yǐng)響員工的積極性，我認為(wèi)當組織績效為(wèi)A時(shí)，可(kě)以沒有(yǒu)後10%的強制(zhì)分布。這裏插一句，我在很(hěn)多(duō)企業做(zuò)咨詢時(shí)，經常被問到，為(wèi)什麽要強制(zhì)分布，為(wèi)什麽一定是2、7、1的分布法，這就是剛才各位老師(shī)講的，僵化的理(lǐ)解績效管理(lǐ)了。
組織績效和(hé)個(gè)人(rén)績效怎麽樣去互動，這是績效考核中非常重要的、首先要去解決的問題。比如一個(gè)部門(mén)組織績效是A，說明(míng)大(dà)家(jiā)比較努力，部門(mén)業績好，原則上(shàng)不要強制(zhì)員工績效C的10%比例。假如一個(gè)部門(mén)組織績效是C，說明(míng)工作(zuò)有(yǒu)差距，部門(mén)員工績效C應該不低(dī)于10%，這就需要大(dà)家(jiā)努力，才能夠達到組織目标，這是績效考核真正的目的。如果做(zuò)好做(zuò)壞都要強制(zhì)C為(wèi)10%的分布，一定是實施不下去的。其次要解決的是組織績效和(hé)個(gè)人(rén)績效的聯動性，不能說是“窮了和(hé)尚富了廟”，或者是“富了和(hé)尚窮了廟”。如果組織績效和(hé)個(gè)人(rén)績效之間(jiān)沒有(yǒu)聯動性，就會(huì)造成組織績效目标和(hé)個(gè)人(rén)績效目标之間(jiān)脫節，就形成不了“千金重擔人(rén)人(rén)挑”的局面。
2.要解決對事評價和(hé)對人(rén)評價的關系
現在很(hěn)多(duō)企業把對事評價和(hé)對人(rén)評價混為(wèi)一談，造成在整個(gè)績效過程中很(hěn)費力。對事評價和(hé)對人(rén)評價應該分開(kāi)。對事評價我認為(wèi)很(hěn)簡單就兩個(gè)字：業績，對人(rén)評價就是基于能力素質模型，員工的能力和(hé)态度能不能勝任這個(gè)崗位。也别動不動就強調責任感、協作(zuò)性，或者是溝通(tōng)性，這是通(tōng)用版的标準，具體(tǐ)的崗位衡量“法則”就是能力素質模型。
如果把對事評價和(hé)對人(rén)評價混為(wèi)一談，沒有(yǒu)理(lǐ)解清楚的話(huà)，就會(huì)造成績效管理(lǐ)的混亂。所以回過頭來(lái)說，小(xiǎo)米公司看起來(lái)沒有(yǒu)KPI，但(dàn)它是在考核人(rén)的責任感，它是對人(rén)評價來(lái)評價事情的。其實它這種考核比什麽都嚴格。對人(rén)的評價考核其實要求更高(gāo)、更嚴格。你(nǐ)看香格裏拉大(dà)酒店(diàn)也是這樣，它并不考核各地酒店(diàn)的業績，但(dàn)它考核的都是人(rén)的能力和(hé)素質，包括海底撈也是這樣。這就是把對事的評價和(hé)對人(rén)的評價分開(kāi)了，有(yǒu)的企業在不同階段會(huì)更強調對人(rén)的評價。
3.績效考核要解決的結果和(hé)溝通(tōng)、指導的過程的關系
這裏老生(shēng)常談，還(hái)是要強調一下：我們做(zuò)績效管理(lǐ)，一定不要強調考核，而是要講管理(lǐ)。員工對績效管理(lǐ)滿意度最高(gāo)的是績效溝通(tōng)和(hé)指導環節。如果績效溝通(tōng)做(zuò)得(de)不夠，一定會(huì)讓員工産生(shēng)不滿意。因為(wèi)員工對于績效管理(lǐ)的需求是：在這個(gè)過程中我知道(dào)我的能力短(duǎn)闆，通(tōng)過績效獲得(de)一種改進的方法。如果僅僅是考核員工一個(gè)月得(de)多(duō)少(shǎo)分、扣多(duō)少(shǎo)錢(qián)，那(nà)員工肯定是不滿意的。但(dàn)很(hěn)多(duō)企業沒有(yǒu)意識到這一點。觀察一些(xiē)績效管理(lǐ)做(zuò)得(de)好的企業，比如華潤，在整個(gè)的績效管理(lǐ)過程中，溝通(tōng)是重中之重，它解決了員工和(hé)組織能力提升的問題。
這裏再講一下考核結果應用，績效結果的應用這部分看起來(lái)很(hěn)簡單，但(dàn)實際上(shàng)還(hái)存在一些(xiē)問題。比如我上(shàng)次去一家(jiā)企業，他們就問我，企業績效工資占總工資比例有(yǒu)多(duō)大(dà)才合适？為(wèi)什麽有(yǒu)的外資企業績效工資隻占10%，大(dà)家(jiā)還(hái)願意使勁幹？
外資企業它的固定工資部分比較高(gāo)，它對于效率就起到了激勵作(zuò)用，因為(wèi)如果我做(zuò)不好的話(huà)，我可(kě)能就會(huì)離開(kāi)這個(gè)公司，員工的壓力就很(hěn)大(dà)。它的績效工資部分不是在平時(shí)起作(zuò)用，但(dàn)它在年度考核結果應用上(shàng)就放得(de)比較大(dà)，是能直接決定一個(gè)人(rén)的去留的。
其實就是說，一定要基于企業的業态形式、發展階段來(lái)看績效管理(lǐ)的問題。也可(kě)以說，績效一定要跟管理(lǐ)結合起來(lái)，而不是跟考核結合起來(lái)，重點在于績效管理(lǐ)，而不是績效評價。